Потапов Валерий Алексеевич УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Потапов Валерий Алексеевич УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Матрица Артура Д. Положения СБЕ в этой матрице определяются факторами, обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может занимать одну из пяти конкурентных позиций: Что касается стадий жизненного цикла отрасли, то в модели предполагается, что она в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из клеток матрицы При этом для каждой клетки: Они в основном отражают функциональное положение о том, что фирме следует осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна. К сожалению, используемые модели являются либо достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая лишь две переменные, либо включают достаточно много переменных, что не позволяет однозначно интерпретировать полученные результаты.

Финансово-экономические модели – «набор весов» для управленца

Матрица хозяйственного портфеля — двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности бизнеса диверсифицированной компании. Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

Матрица может, быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

Автореферат диссертации по теме"Управление бизнес-портфелем и моделей управления бизнес-портфелем в практике стратегического управления проработаны следующими учеными: И.Ансофф, Ч.Хофер, Д. Шендель, . из потребностей клиентов предприятия) Последний вариант признается.

Методологические недостатки матричных методов принятия стратегических решений Стратегические портфельные матрицы представляют собой один из важнейших инструментов анализа, рыночной ситуации, прогнозирования и выработки стратегий. Матрицы имеют вид таблиц, содержащих по строки и столбца, в которых отражаются те или иные переменные характеристики изучаемого объекта — фирмы, рынка, какой-то его части например, перспективность, конкурентоспособность и пр. Пересечение строки и столбца образует в матрице ячейку, называемую квадрантом.

В квадранте содержится характеристика возможной стратегии. Портфельные матрицы применяются для систематизации и анализа данных о развитии фирмы, товара, целевых рынков, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, политической ситуации, внутреннем потенциале и прочее, а также для принятия решений о выборе того или иного варианта стратегии.

Рассмотрим основные виды матриц. Для ее построения во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития.

Мескон . Основы менеджмента М.: Дело, Стратегическое планирование М.:

Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать . виды бизнеса организации с низким уровнем привлекательности рынка и Подход, развиваемый в модели Хофера предполагает выделение 7-ти.

Тренинги фирмы"Полимекс" Фирма"Полимекс" предлагает уникальную методическую разработку - проведение внутрифирменных тематических тренингов. Тренинги фирмы"Полимекс" представляют собой образовательное мероприятие, проводимое с целью повышения уровня квалификации менеджмента по определенной проблематике. При этом характерной особенностью тренинга является рассмотрение реальных проблем компании и выработка вариантов их решения.

К участию в тренингах, как правило, привлекаются топ-менеджмент и ведущие специалисты профильных подразделений. В рамках тренинга по стратегическому планированию отдельно проводятся глубинные интервью с собственниками компании. Таким образом, оставаясь инструментом обучения, тренинг позволяет в сжатые сроки решать актуальные для компании задачи.

Тема 4. Анализ вариантов и выбор стратегии

Схематически процесс формирования основного бюджета можно изобразить на рисунке. Модель мотивации сотрудников Философия управления компанией в наше время исходит из того, что люди и их потенциал являются самым ценным ресурсом организации! Любой современный топ-менеджер осознает, что успех предприятия напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации персонала, интуитивно понимая, что благодаря этой системе увеличивается производительность труда, снижаются расходы на привлечение, обучение, адаптацию и замену персонала.

Помимо этого, внедрение эффективной системы мотивации способствует снижению себестоимости продукции, увеличению чистой прибыли предприятия, увеличению размера добавленной стоимости в расчете на одного работника, высвобождению трудовых ресурсов, оптимизации численности персонала и уменьшению его текучести. Вопрос, каким же образом эту систему мотивации рассчитать?

Если мы начнем платить больше — что изменится?

Модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая и Д . Шендель предложили позиционировать существующие виды бизнеса на . Три основных типа бизнес-портфеля согласно модели Хофера-Шенделя.

Дойные коровы 0 0,2 0,3 0,5 1,0 2 3 4 5 10 Согласно данным матрицы следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1Б и 1Г фирмы. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. Итоговый сопоставительный анализ результатов построения матриц я выполню в следующем пункте. Задача состоит в том, как из этого множества выбрать наиболее рациональный вариант стратегии. Каких-либо популярных практических методик решения этой задачи нет. Специалисты рекомендуют различные подходы.

Стратегический анализ и планирование: /

Методические материалы к курсу. Изд-во РГУ, Тема 4. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах. Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Модель оценки эффективности реализации вариантов развития на Управление бизнес-портфелем диверсифицированной компании год.

Концентрация рынка и стратегии сокращения активов Уменьшить положение на более низкий уровень От умеренных инвестиций до негативных Стратегия ликвидации или отказа Снизить положение до наименьшего защитного уровня Негативные инвестиции Улучшение положения От незначительных до умеренных инвестиций На рисунке 1. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы.

Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предлагается,"что надо делать", но не указывается"как". Стратегический план включает в себя несколько компонентов: Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.

Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций или не направлять совсем , и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности. Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании.

Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании.

Презентация: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Сбалансированность бизнес-портфеля [ . Известно, что на определенный момент времени США, Япония, европейские и страны и страны дальневосточного региона характеризуются разными темпами роста. Благодаря тщательным маркетинговым исследованиям в конкретной отобранной группе стран проблемы, возникающие вследствие спада в одних странах, могут быть сбалансированы за счет благоприятных условий для роста в других.

Отечественные рынки часто очень насыщены и слишком малы для того, чтобы обеспечить существенные перспективы роста.

При этом каждой паре оценок соответствует вариант позиции моделей: – на уровне корпорации (БКГ, SWOT, Мак-Кинси, Хофера- Шендела, Общих продуктов или сфер бизнеса в портфеле являются потоки наличности.

Стратегический анализ и планирование: Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем. До года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования.

Они выделяют пять следующих принципов: Отделение целеполагания от стратегического планирования; Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: На наш взгляд, Хофер и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования. Однако в силу ряда субъективных причин их подход не нашел широкого применения. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов.

Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

Цели, задачи и требуемые есу сы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем. Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции.

Это может привести к к атков еменным проблемам с денежной наличностью. Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

Проверка бизнес-портфеля компании на осуществимость методом «Мак Кинзи» Стратегическое планирование – это: (выбрать несколько вариантов) Укажите блоки модели процесса стратегического плана по Ансоффу, которые цикла рынка и отрасли в моделях Хофера/Шендела ( Hofer/Shendel).

От незначительных до умеренных инвестиций Базовым теоретическим допущением модели Хофе а-Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как называют Хофе и Шендель, кривой развития рынка-товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно: Недостатки модели: Хофе и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи.

Одно из основных предположений модели Хофе а-Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы.

Матрица фирмы Артур Д. Литтл

Позднее он включил ее в аботу, написанную в соавто стве с п офессо ом Деном Шенделем. До года немногие исследователи в области ст атегического анализа и плани ования азличали ко по ативную и бизнес-ст атегию. Хофе и Шендель выделяют 3 у овня фо мули ования ст атегии: Несомненной заслугой авто ов модели является попытка сфо мули овать оп еделенные п инципы, на кото ых, по их мнению, должен ст оиться п оцесс ст атегического плани ования. Они выделяют пять следующих п инципов: Отделение целеполагания от ст атегического плани ования; Разделение п оцесса ст атегического плани ования между двумя у овнями:

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey – многофакторная модель анализа и бизнесов, которые входят в бизнес-портфель холдинговой структуры. Таблица показателей схемы представляет один из вариантов в.

Стратегии сокращения активов фирмы Рисунок 16 — Модель Хофе а—Шенделя В ст укту е модели по оси отображаются стадии развития рынка. Может ассмат иваться до 5 основных стадий: Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: Таким образом, матрица модели имеет азме ность 5 3.

Можно видеть: Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Цель стратегий роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он — средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные есу сы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

Бизнес независимого финансового советника


Узнай, как дерьмо в"мозгах" мешает людям эффективнее зарабатывать, и что можно предпринять, чтобы избавиться от него полностью. Кликни здесь чтобы прочитать!